每天上班骑车，过广州大桥，下坡拐角处都会轧过一块砖。是特定的这一块，刚好是拐角角度、斜坡长度等等原因，每辆两轮车下来时，就冲轧那一块，周边的砖就很少碰到。
客户希望让项目上的一个人来担当、了解全局、指派任务、解决问题，也就是那块砖。
这块砖后来怎么样了呢？碎了呗，怎么不碎呢~？
1. 需要一块坚硬无比的砖，但是这块砖很难找，或者很贵，或者不在本地。
在一般的驻场项目中，具体的商务和项目经理合力形成这块砖。同一个客户驻场项目比较多的时候，就由商务和项目经理们的老大一起。也就是比较硬的砖。而在本项目中，广州的项目，商务人员在深圳，项目总在北京。也就是，这块砖没撑起来。
2. 不够硬就会碎掉，或者变得很滑。
三个项目经理里面有一个来兼任，但这种冲击的传导，很容易在领导面前表现出自己没做好的地方，吃力不讨好，也会影响与其他两位的关系，而天天在一个项目上日常相处的状态，是需要很舒服和信任的。那么比较领头的项目经理，在这个时候更多是 – 不关我事。这就是一块滑的砖。
3. 因为碎的太频繁，也就不怎么修，换了一块灵活的，在那里敷衍。
将商务常年派在项目上，可以解决一定的问题，项目上的绩效也由商务来出，但因为项目质量是商务无法理解、量化并支付的，客户也提不出明确的指标。衍生出大量需要处理和应付的问题。相当于派一个商务来解决项目上的问题，但会经常找不到人。这是一块灵活的砖，随时会启走，去铺别的路。
4. 砖太软了，就起不到传导的功能，还可能陷进去无处着力。
找一个综合能力尚可，沟通能力也可，并且长期能在项目上的人过来，然而这并不是在三个项目经理之上的直系领导，甚至不是一个部门。这个人上面还有另外一个部门的领导。并且和商务也不是一个部门。在这种架构之下，任何一件事情，需要上面三层人来扯皮理顺谁来做事情。时间变得更慢了。商务也完全不露面了。
5. 把相关的砖都拢到一起，一起来受力。
客户也发现了上面的情况，把所有相关的人都拉到一起群里，想将大家绑定，但这时候发现，很多话没法说。线上文字沟通就是会产生误解。也会有无法指派的情况。
6. 给这块砖支持和成长的时间，让它变硬。这块砖都需要避震的功能。把这块砖和其他的砖用特定的结构黏连在一起，传导力，传导的越快速越好。把上面的力分解，给力。
不能清楚的把上面的过程想清楚的领导，在选择这块砖上，没有规划，只能拿一块块的砖去试。试了两年，消耗客户的积极情绪。不仅不给到支持，还要增加压力，这只会加快压碎这块砖的速度。
现在有新的领导来承担和统筹任务。希望这个领导，先担起要承担起的任务来，担起所有的责任，和客户建立联系和稳定的关系。领导要梳理出这块砖上的结构，柔和整体氛围，实现信息的流通和任务的达成。如果没有，就会继续消耗。
7. 这块砖上受力及卸力的记录、分析、拆解、尝试、复盘。
日常记录仍然非常重要，这块砖要从每日任务中，逐渐了解客户情况，统筹分析，给到领导。在做这件事上，耗费掉的精力，和压力过来时的心理马杀鸡，已经值得一份工钱。此外的基本工作量，就需要其他的传导，或者思考。
掌握这块砖应该有的技术知识、客户的技术现状，不断归纳这部分内容。明确表述客户各方面需求。逐渐减少部门已有知识的重复和损耗。
给到领导列表，告知哪里是由哪个部门来持续更新的，让领导有全局意识，让领导来督促大家填写。每次面向客户出材料时，从这个文件夹里找材料出具。
工作任务形成合力，目前，领导刚刚建立起任务汇报渠道，还没有建立知识内容的汇聚渠道。日常先记着，等一段时间。